发行可转换债券如何做会计分录？

日前，税务总局、工业和信息化部、公安部联合制定了《机动车发票使用办法》（以下简称“《办法》”），《办法》将自2021年5月1日起试行，7月1日起正式施行。下面我们就一起来看看《办法》的具体规定吧！一、《办法》的适用情形《办法》适用于单位和个人销售机动车（不包括二手车），通过增值税发票管理系统开票软件中机动车发票开具�？榭咴鲋邓白ㄓ梅⑵焙突迪弁骋环⑵保òㄖ街史⑵�、电子发票）的情形。根据机动车销售方式和渠道的各自特点，《办法》所规范的机动车销售方分为三种类型——机动车生产企业、机动车授权经销企业、其他机动车贸易商，实行分类分级管理。《办法》于2021年5月1日起试行。自办法试行之日起制造的机动车，销售方应按办法规定开具机动车发票。制造日期按照国产机动车的制造日期或者进口机动车的进口日期确定。二、机动车发票票样的变化增值税专用发票——增值税发票管理系统开票软件自动在其左上角打印“机动车”字样。机动车销售统一发票——原“购买方名称及身份证号码/组织机构代码”栏调整为“购买方名称”栏。该栏应根据消费者的身份打印消费者的单位名称或个人姓名。原“纳税人识别号”栏调整为“纳税人识别号/统一社会信用代码/身份证明号码”，如消费者需要抵扣增值税，则该栏必须填写消费者的统一社会信用代码或纳税人识别号，若消费者为个人则可填写个人身份证明号码。三、机动车发票开具使用时的注意事项注意点一、正确选择开具的机动车发票票种机动车销售方向消费者销售机动车，应当开具机动车销售统一发票；其他销售机动车行为，销售方应当开具增值税专用发票。例如：某汽车4S店将库存车辆销售给消费者，应当开具机动车销售统一发票，而该4S店将库存车辆调配至集团公司下属的其他4S店用于其对外销售的，则应当开具增值税专用发票。注意点二、非机动车生产企业在取得进项发票后方能开具销售发票1、 国内机动车生产企业、进口机动车生产企业驻我国办事机构或总授权代理机构和从事机动车进口的其他机动车贸易商生产或进口机动车后，应按照现行规定向工信部门上传国产机动车合格证信息或进口车辆电子信息，销售时关联匹配机动车发票开具信息与车辆电子信息。2、机动车授权经销企业和其他机动车贸易商购进机动车直接对外销售，应当通过机动车发票开具�？橹苯勇既氤盗臼侗鸫�/车架号或者扫描合格证二维码，读取增值税发票系统中已购进机动车的车辆电子信息并开具发票。注意点三、机动车销售统一发票严格实行“一车一票”一辆机动车只能开具一张机动车销售统一发票，一张机动车销售统一发票只能填写一辆机动车的车辆识别代号/车架号。例如，销售方向消费者销售单价为200万元的机动车时，销售一辆机动车开具发票时仅能开具一张总价款为200万元的机动车销售统一发票，而不能分拆价款开具两张及两张以上机动车销售统一发票。销售方应当按照销售符合国家机动车管理部门车辆参数、安全等技术指标规定的车辆所取得的全部价款如实开具机动车发票。注意点四、机动车发票开票时票面栏次应严格按照规则填写1、正确选择机动车类商品和服务税收分类编码。注意通过机动车发票开具�？榭叻⑵钡囊滴裎迪垡滴�，销售材料、配件、维修、保养、装饰等非机动车整车销售业务，均不通过该�？榭叻⑵�。2、增值税专用发票“规格型号”栏应填写机动车车辆识别代号/车架号，“单位”栏应选择“辆”，“单价”栏应填写对应机动车的不含增值税价格。国内机动车生产企业有特别规定——若不能按上述规定填写“规格型号”栏的，应当在增值税专用发票（包括《销售货物或应税劳务、服务清单》）上，将相同车辆配置序列号、相同单价的机动车，按照同一行次汇总填列的规则开具发票。3、正�？叩幕道蹲址⑵辈坏米鞣�。销售方应凭校验通过的《开具红字增值税专用发票信息表》开具红字增值税专用发票，发生销货退回、开票有误的，在“规格型号”栏填写机动车车辆识别代号/车架号；发生销售折让的，“规格型号”栏不填写机动车车辆识别代号/车架号。4、机动车销售统一发票打印内容出现压线或者出格的，若内容清晰完整，无需退还重新开具。注意点五、开具机动车销售统一发票红字发票需收回消费者持有的全部联次机动车销售统一发票开票有误或者发生销售退回情形，销售方开具红字发票时，应当收回消费者所持有的纸质机动车销售统一发票。如消费者已办理车辆购置税纳税申报的，不需退回报税联；如消费者已办理机动车注册登记的，不需退回注册登记联（销售方应当留存公安机关出具的机动车注销证明复印件；如消费者无法取得机动车注销证明，销售方应留存机动车生产企业或者机动车经销企业出具的退车证明或者相关情况说明）；如消费者为增值税一般纳税人且已抵扣增值税的，不需退回抵扣联。例1：5月31日，张先生在某汽车4S店购买一台新车，取得4S店开具的机动车销售统一发票。由于工作人员的疏忽将张先生的身份证号码录入错误，如果在缴纳车辆购置税前发现发票开具错误，张先生应将其所持机动车销售统一发票全部联次退回4S店，4S店应按原蓝字发票信息开具红字发票后，再重新开具正确的蓝字发票。如果张先生已缴纳车辆购置税，在办理车辆注册登记时发现开票有误，应将其所持的机动车销售统一发票的发票联、注册登记联退回4S店，4S店应先开具红字发票，再重新开具正确的蓝字发票。例2：某增值税一般纳税人购买车辆，在申报缴纳车辆购置税前发现发票开具错误，如该纳税人已抵扣增值税，在申请开具红字发票时，应将其所持的机动车销售统一发票的发票联、报税联、注册登记联退还给4S店。4S店先开具红字发票，再重新开具正确的蓝字发票。消费者丢失机动车销售统一发票，无法办理车辆购置税纳税申报或者机动车注册登记的，应向销售方申请重新开具机动车销售统一发票；销售方核对消费者相关信息后，先开具红字发票，再重新开具与原蓝字发票存根联内容一致的机动车销售统一发票。更多财税新政请关注会计实务财经法规库，税务政策解读、税务知识学习及实操提升，请关注财会实务选课中心，相关阅读： 关于专票电子化，您关心的问题都在这儿！

论文关键词：企业并购 人力资源 整合 论文摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素，在此基础上提出人力资源整合的策略，包括文化兼容、稳定人才等方面。 随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。根据美国{CFO}杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购 是令人失望的或者是完全失败的 。动辄上亿元的并购何以至此呢?究其原因有很多。有数据表明导致并购失败的主要成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25％是由于企业理念的大相径庭；(3)35％是由于管理实践中的运作方式不同；(4)2O％是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只有33％的重组是成功的。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。 一、我国企业并购的现状 并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1 2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入WFO的巨大压力，企业并购数量剧增。2000年，我国内地上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越来越多。 二、人力资源整合的概念 所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。 三、企业并购后人力资源整合管理的重要性 企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。并购专家Bruce Wasserstein曾指出： 并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。 因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响，正如Joseph C．kralling所论述的， 管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。 下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。 案例一：海尔并购青岛红星案例。今天的 海尔文化 正如昨日的 惠普之道 一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系�：６诓⒐汉煨侵�，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。并购之后，张瑞敏亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释 80／20管理原则 ，灌输 关键的少数决定非关键的多数 这个 人和责任 的理念。应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归 海尔 表示了欢迎和拥护的态度。通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，。按照 公开竞争、择优上岗 原则，中层干部从105人减至45人。改革干部制度，变 相马 式的干部提拔制度为 赛马 式的竞争制度。公开招聘、选拔人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。 海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展。技术人员队伍得到进一步扩充。研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。 案例二：永乐并购大中。作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐(中国)和大中电器，2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在?在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大换血，导致大量的店面都出现了 人去楼空 的人力资源危机，频繁的人员调整使企业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。 缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。自然很难创造良好效益。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。 从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。二是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。三是通过有关措施取得员工的信任。四是鼓励沟通。案例二失败的原因可以总结以下几点：一是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。二是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排。最后，不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。 四、企业人力资源整合策略 1．员工的沟通策略。及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。巴纳德认为， 一个协作系统的形成取决于共同的目标，协作的意愿及信息沟通 。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。 2．激励策略。在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。 3．文化兼容策略。企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。 4．稳定关键人才策略。并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。关键人才对公司的重要性不言而喻，尤其是对新公司而言，因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并，而且是对人力资本的一个合并。如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明．关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。 并购是一个企业挑战与机遇并存，实现飞跃的难得机会，而并购过程中人力资源的整合管理是企业并购成败的关键所在。随着我国市场经济体制的不断完善，企业间的并购重组越来越频繁了，这就要求我国企业将人力资源的建设放在重要位置上，吸收一切优秀的人才，用人才的力量推动企业的不断发展。人力资源作为企业的无形资产，应当使其不断增值，企业并购后的整合必须将人力资源整合放在首位，同时发挥企业文化对人力资源的重要促进作用。在整合中要充分发挥人力资源的优势，使其真正为企业服务，为企业创造更大的价值。 【】 责任编辑：老A 建立和完善促进经济发展方式转变的税制与税收政策

摘要 本文借助现代人力资源管理基本思想，在对高校出版社人力资源存在问题进行分析的基础上，从转变观念、业绩导向、薪酬改革、员工培训体系建立、人力资源开发等方面，提出了构建有效人力资源管理体系的建议。 关键词 高校出版社；人力资源管理；体系构建 一、引言 比尔。盖茨说过： 如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。 这句话充分说明了人才对组织发展的重要性。从运行形态上来看，出版社区别于传统的制造产业，其发展并不受生产线、厂房、机器设备等因素的影响，对于属于文化产业的出版社，典型特征就是以知识文化和科学技术为载体的人力资源相对集中，如以选题开发为主的研发活动和以编辑出版为主的信息加工业务均属于脑力劳动密集型，可见人力资源是影响其发展的最重要的因素。基于此，近两年国家出版总署将出版人才建设问题置于战略高度加以重视。 但是，由于文化体制改革以及很多高校出版社，目前尚处于事业单位，人力资源的重要性并未能引起他们的高度重视，实际上人才危机已逐渐成为制约我国出版业进一步发展的瓶颈。 二、高校出版社人力资源存在的问题 目前，很多高校出版社正处于由事业单位向企业单位转型的阶段。长期以来，高校出版社人力资源管理主要是按传统的人事管理体制运作。由此导致的弊端日渐凸现，使得整体人力资源管理水平与当前的出版形势和发展趋势越来越不适应。主要表现在： （一）用人机制不足制约高校出版社的发展高校出版社人力资源缺失规划，导致人才储备不足，缺少专业的高级人才、创造性人才以及复合型人才；人员流动（上下流动、横向流动、内外流动）机制不灵活，长期下去会产生人力资源管理中人员流动机制上的 逆向淘汰 ，即平庸、不干活的人会留在单位，而真正有能力、肯干活的员工则会被淘汰。 （二）人员缺乏竞争意识和较强的创造能力，对于市场的变化反应不敏感由于事业单位长期以来 大锅饭 的分配体制和用人方面的论资排辈，致使大多数员工缺乏进取心和工作积极性；而由于等级制度的存在，使得很多决策缺乏应用的民主，如很多员工对选题等的论证和决策往往为领导的意见所左右，这在一定程度上也会影响员工的主动性和创造性。 （三）缺乏员工培训与开发的系统规划，人员在专业技能和素质方面出现断层很多出版社并不注重人才的培养，往往只关注目前的工作和现有人才的使用，而忽略了给予现有人员的培训进修、知识更新、技能提升以及未来的发展提供应有的条件和机会，致使人员年龄结构出现严重的两极分化，以前招聘的编辑面临大批的退休，而新招聘的编辑缺乏经验，暂时难以胜任工作，使得人员使用上处于尴尬局面。 （四）骨干人才流失现象严重出版产业由于知识体系的高度密集性，对于人员综合素质要求较高，这一特点使得骨干人才非常难得。由于市场经济大潮的冲击，出版社在用人体制上受传统事业单位影响，以及国外资本进入中国出版市场等原因，很多出版骨干人才面临众多诱惑，随时准备跳槽，他们一旦流失除了使得工作无法接续以外，更重要的是带走了他们的作者群、客户等无形资源，将会为出版社的发展带来不可估量的损失。 三、有效人力资源管理体系的构建 人力资源作为制约出版社迅速发展的短板，已经引起了很多高校出版社的关注。笔者认为，通过转变观念创新人才使用机制，建立业绩导向的绩效考核机制、改革薪酬分配制度、建立员工培训体系以及关注和加强人力资源的开发等环节，构建起适合高校出版社的人力资源管理体系，就可以有效地改进目前人力资源管理的不足，从长远来说，可以不断提高出版界的竞争能力。 （一）转变传统人事管理观念，创新人才使用机制要想提高人力资源管理的有效性，出版社首先必须转变传统的人事管理理念，引入现代人力资源管理思想，强调人本管理，激活人力资源的开发性和能动性。注重人员潜能的开发，发挥员工的创造力，强化人员的学习能力。对于人力资本进行合理的规划，真正让人力资源在出版社的经营发展规划中起到基础性、战略性和主导性作用。 在人力资源招聘和配置机制上，要进行创新，改变以往的做法，通过对目前出版社人力资源状况的盘点，可对人力资源的供给和需求进行科学预测，在此基础上提出人员聘用计划，而在人员的选拔上，要坚持公平、公正的原则，通过先进的人员素质测评工具，提高人员选拔的有效性，再按照各岗位的职责进行合理的优化配置。 （二） 注重员工激励，建立KPI绩效考核体系要实现出版社的长远发展目标，需要通过各种管理手段和策略，如根据员工需求的不同层次，通过物质激励、事业激励和精神激励等措施的组合运用，调动员工的积极性。 要积极倡导业绩导向的氛围，以岗位为基础，通过目标管理的方式建立基于KPI的绩效考核体系，将出版社的战略目标细化分解到各个部门、岗位，将绩效考核结果与工资、员工晋升等挂钩，对于员工的绩效结果进行科学的诊断，及时开展绩效面谈和反馈，帮助员工不断改进、提升绩效，从而促进出版社整体战略目标的实现。 （三） 注重物质激励，改革薪酬制度从目前出版社的实际情况来看，员工整体薪酬水平都比较偏低，大多处于基本的生理需要层次，可考虑采用各种激励措施中最有效、最基本的物质激励手段来调动员工的积极性。出版社现行的论资排辈、同工不同酬的分配制度无法有效提高员工的工作积极性，也无法有效标示各岗位的价值，因此，可考虑改革薪酬制度，通过对出版社扁平化组织结构特点的分析，可以引入宽带薪酬体系，通过缩短薪酬等级，拉大每个薪酬等级之间的变动比率，倡导以能力而不是职位的高低来决定薪酬水平，可以真正使因学习和培训提高了自身素质、能力，从而创造更高绩效的员工，有机会因自己出色工作获得自身公平性的薪酬，实现薪酬激励的目的，同时，在这种薪酬体系框架下，员工不用再沿着唯一的薪酬等级层次垂直向上走，可以有效防止 大锅饭 的现象，提高员工的工作积极性。 此外，在实际工作过程中，应遵循价值链的基本原理，薪酬福利可向编辑、营销、发行等岗位倾斜，真正体现岗位的价值。 （四）建立员工培训体系和发展通道现今，知识更新速度非常迅速，全社会都在积极倡导员工的学习终身制，通过建立系统的培训体系不仅可以提升员工技能，提高工作绩效，更重要的是，给予员工成长机制以巨大的激励。通过关注员工的成长，建立合理的职业生涯通道，借助透明、公开的阶梯为每一位员工进行职业生涯规划，让员工以看得见的目标作为动力，不断成长进步，促进出版社的整体发展。 （五）注重人力资源的有效开发在做好人力资源管理的同时，还要注重人力资源的有效开发。首先，要开发员工的知识水平。调动员工的学习热情和学习能力，通过提高其知识水平，增强对岗位工作的胜任能力；其次，要重视员工技能的开发，可分别针对高层、中层、基层员工，培养提高其管理能力和业务操作能力；最后，要对所有员工进行职业道德的开发。在越来越关注企业社会责任的今天，要注意培养开发出版社员工的责任意识、团队合作精神以及良好的职业素养等。 四、结束语 有效的人力资源管理体系的构建是一个长期的过程。需要出版社领导的高度重视，全体员工思想观念的转变，合理的组织保证。高校出版社身处大学校园高素质的人力资源的环境中，通过对人力资源的管理与开发，不断培养和造就优秀的出版人才，在未来出版产业竞争大潮中赢得优势。 参考文献 [1] 朱孔宝。 出版社人力资源的开发和管理。编辑学刊，2002，（4）。 [2] 蔡卫红。 创新激励机制，留住优秀人才。江西农业大学学报（社会科学版），2006，（12）。 [3] 陈露晓，田瑞华。 新时期出版社人才管理探析。 大学出版，2006，（4）。 [4] 白国娟。 出版社如何有效开发人力资源。 出版发行研究，2002，（2）。责任编辑：三皮 现代零售业拓展零售长尾模式探讨