来源_辉通财税 发文日期_2023年12月30日
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一、引言 随着我国经济的飞速发展,市场经济在经济发展中起着越来越重要的作用。目前国有企业作为政府拥有和控制的从事生产经营活动的经济实体,在我国的经济建设中具有重要作用。但是,由于国有企业和非国有企业相比,在企业文化、管理机制等方面都存在着许多不同之处,国有企业的整体薪酬水平也处于中等偏低水平,如何在这种情况下利用薪酬这把双刃剑在薪酬的支付标准、发放水平、要素结构中进行确定、分配、调整、激发、鼓励和约束职工,使他们为实现企业的战略目标而努力工作, 是非常值得研究的问题。文章首先分析了薪酬激励在现代国企激励机制中具有重要地位,并结合国企薪酬制度的现状,对我国薪酬激励制度的应用存在的问题和解决对策进行了论述。 二、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位 目前,薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。同时,激励更是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对职工的激励作用,就可以达到企业与职工 双赢 的目的。职工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也能努力工作。在职工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着职工自身的价值、代表企业对职工工作的认同,甚至还代表了职工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等,因此,薪酬激励能够从多角度激发职工强烈的工作欲望,成为职工全身心投入工作的主要动力之一。职工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这个过程中,职工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起职工的工作创造性�?凸�、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个职工,既有利于企业的发展,又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,有利于提高企业职工的积极性。 三、目前我国企业薪酬激励制度的现状分析 (1)薪酬水平偏低。特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分关键管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力,造成企业人才流失的后果是极为明显的,其结果是造成企业不断招聘新职工以满足运作需求的同时,老职工又不断离职的恶性循环,这是企业人力资源的极大浪费。 (2)薪酬结构简单。目前我国企业大都执行岗位技能工资制度,岗位技能工资制中工资是与岗位直接相关联的。当职工在企业内晋升无望时,不管他在本职岗位上表现得如何出色,只能得到与本职岗位相对应的工资;技能工资是根据工龄长短进行套改,致使有的人即使达到高技能的水平,也拿不到高技能档次的工资。技能工资变成了时间工资,只会对年轻职工不利。在岗位技能工资制度下,职工是没有机会增资的,这样就会阻碍职工劳动积极性的发挥。 (3)薪酬激励效果不显著。目前,在知识经济即将到来和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下,国企职工的离职率也越来越高,跳槽现象也越来越普遍。职工离职的一个根本原因就是企业对其长期激励效果不够。企业对职工的工作成果不进行测量和评价分析,最终使得职工的劳动成果缺乏保障,职工对工作失去了往日的热情,缺乏持续工作的动力,影响对职工激励的效果。 四、目前我国薪酬激励制度应用中存在的主要问题 (1)考核制度落后。目前我国对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。比较系统化的考核方法有1999年财政部等部委联合颁布了适用于国有大中型企业的《国有资本金效绩评价体系》和2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则(修订)》。但这些评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益,即机会成本的概念。此外由于产业不同,地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差,仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。而在纵向方面,由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素,这些因素都会影响到考核的结果,而这些结果并非都是由于经营者本身造成的,据此对经营者进行考评有失公允,容易造成奖罚不明的局面。这与我们建立激励制度的目的和初衷是不一致的。 (2)企业管理制度不合理。我国资本市场上国有企业占大多数,而国有企业的资本主体缺位,政企分开不彻底等现象,使企业经营缺乏有效的监理,易导致 内部人控制 现象。关于国有企业的管辖权我国一般归属于国资委或国家委派的其他部门,但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业,且受自身专业、人员配备等客观条件限制,导致对国有企业的管理基本上流于形式,无法起到应有的作用。在民营企业方面也容易出现大股东和经营者合谋,出现自定标准,自我考核,自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。 (3)管理人员薪酬比例不合理。在我国企业界,管理人员的基本薪酬在全部薪酬中占绝大部分,缺乏中长期激励,采用了股权激励等长期激励方法的不多。与国外发达国家相比,长短期薪酬激励比例失调情况严重,在这种情况之下,管理人员在面临公司短期和长期利益抉择时,往往会侧重于短期能为自身带来更多利益的决策。 五、健全我国薪酬激励制度的对策分析 (1)改进考核方法。针对现有目标考核方式不足的基础上,可考虑引入EVA考评方式。EVA(Economic Value Added)是经济增加值的简称,EVA=税后利润-企业资金成本(注:此处的利润应经过调整,为包含利息等债务成本,剔除营业外收支,各项减值准备等非正常因素影响后的金额)。以EVA进行考评的理论依据在于:如果会计上的经营利润等于或者小于补偿投资风险的必要回报时,实质上并未给股东创造财富,甚至损害了股东的利益。用EVA考评方式避免了传统考评方式中缺陷,使经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小,更要考虑到他们所使用的资产量的大小以及资金成本(包含了机会成本)的比例结构是否适当。并且通过调整资金成本可以有效消除绝对值的影响,更有利于进行同行业间的对比和激励。因此我国亟待建立一个以国有资本金绩效评价规则为基础,以股价和EVA考核相结合,兼顾会计基础与市场基础的考核方法。 (2)构建全面的监督管理体系将激励和约束并重。为防止大股东和管理层串通操纵股东大会进行自我激励,在对管理层激励方面的投票应充分考虑中小股东发言权,拟可采用分类投票方法,必要时可建立股东追索权制度。此外应强化独立董事在公司监管中的作用,在薪酬委员会中设定一定数量比例的中小股东代表、独立董事和专业人士参加,加强监事会的监察作用和独立性。 (3)优化薪酬结构。一般而言,现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。国有企业可以打破原有的收入结构,按照现代薪酬制度的要求,对资源进行重新规划、重新组合,制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度,这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种:①绩效工资制。对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式,工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。②年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期,根据经营者的经营管理业绩,难度和所承担的责任、风险,确定其年度收入的一种基本分配制度。根据有关调查报告,年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度。年薪由三部分构成:基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定,原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪 绩效考核系数�?己讼凳拇笮「菘己私峁��?己私峁治甯龅燃�,一个等级对应一个系数,等级越高系数越大。 (4)建立健全职业经理人市场,并实行市场准入制度,让那些有不良职业道德的职业经理人无法在市场中得到受雇机会,提高经理人的违规成本,保障激励制度的顺利进行。 (5)加强有关法规和准则的制定的具体化、细则化,对在执行中出现的问题及时进行修正和补充。 六、结语 总之,目前我国薪酬激励制度还不是很完善,存在的问题和漏洞也较多。这有些是制度上的弊病,有些则是我国目前特殊国情所决定的。但可以看到,随着我国经济发展和法制化进程的加快,我国的薪酬激励制度也将努力达到以企业价值最大化为目标,激励与约束并重,责权利一体并和中国特殊国情相结合的特色激励制度。【】 责任编辑:zoe 浅议猎头公司对人才测评认识上的误区
[摘要] 文章通过对创意人才个性特点、需求、工作特点能的分析,试图构建一个创意人才管理的新模式,以其缓解国际创意人才供应的短缺,并充分积极的发挥企业现有创意人才的积极作用。该管理模式包括最佳实践,管理潜能现实化,构建创意人才领导力模型等。 [关键词] 人才管理最佳实践组织文化领导力随着知识经济,特别是眼球经济的发展,创意人才越来越多的受到关注。然而智慧的企业领导人发现,即使是处于日益国际化的大环境,促进企业发展的可供挑选的创意人才并没有增加,合适的创意人才较之于快速的经济增长而言仍处于短缺的状态。在外部供给有限甚至短缺的情况下,研究创意人才的管理模式,充分发挥企业已有人才的工作积极性,显得意义重大。 一、创意人才 创意人才指从事网络动漫、软件及计算机服务、交互式软件广告、建筑艺术、时尚设计等产业的相关的从业人员。主要包括:具有原创能力和技术能力的专门人才,如设计、策划等人员;将创意转化为经济价值的人才,即将创意思想商业化的人才;专门研究创意产业发展及其规律的人才。 二、创意人才的特点 分析创意人员的个性特点,需求动机,以及工作特点,是我们建立有效的创意人才管理系统的基础。 1.创意人才的工作特点企业创意人才的工作方式及成果产出拥有以下的共同特点:(1)工作具有创造性。创意人才从事的创造性工作,主要是依靠自己的知识禀赋和灵感,对各种可能发生的事物和情况进行预测,然后做出推动技术改进和产品创新的创意。 (2)工作流程个性化。创意人才的工作不像生产线上工人的流水作业和一般行政管理人员的日常重复性的工作,其思维过程基本没有现成产品可以参照,自治性、自主性强,是一个全新的创造过程。 (3)工作成果不易测量。创意人才的产品具有创新性和前瞻性,比较难以做出准确的测量,而且一些科技含量高的产品生产,往往是整个创意团队的集体智慧和努力的结晶,难以分割,这也给个人绩效的衡量带来了困难。 2.创意人才的个性特点和需求特点 性格决定命运 ,性格和个人成功具有密切关系。创意人才的个性特点具有以下共性:(1)个性追求自主、创新, 自由。创意人才一般都有独立、自主、自由的要求,能力越强,独立自主从事项目开发的意识也越强。他们倾向拥有一个能自我引导的、自我监控的工作环境,对各种可能性愿做最大的尝试,而不愿俯首听命,任人驾驭。 (2)强烈的自我实现愿望,富有创新挑战精神。工作对创意人才而言,并不仅仅是为了单纯的薪酬,而是希望寻求一个能发挥专业特长、成就事业的机会,热衷于具有挑战性的创新的工作,把攻克难关看成一种自我实现的方式。 (3)富于团队协作精神,也易于改变流动。创意人才既愿意通过团队的努力完成创意项目,为企业发展尽心尽力,也存在较大的工作流动改变的可能。特别是当企业不能满足优秀员工发挥其才能的时,他们可能会选择离开企业,而企业也面临项目流产甚至公司解体的危险。 创意人才的需求是 以高层次为主导的需要 。首先,创意人才的主导需要集中在社会需要,如尊重需要和自我实现需要上。其次,创意人才求新求奇,乐于探索做别人没有做过的。而且创意人才一般都具有很强的独立性,不愿意接受过多条条框框的束缚,对宽松自在和公平竞争的工作环的需求也是比较强烈的。 三、人才管理面临的严峻现实 美国知名的McKinsey 公司于2007年2月,要求多位全球知名跨国公司的资深行政长官罗列公司运作的过程中,人才管理过程中遇到的各种障碍。以下是经过统计的八大最主要的人才管理的障碍:54%的资深经理没有在人才管理上花费足够的时间;52%的直线经理没有对人才作出有关促进其 个人发展 的承诺;51%的经理不鼓励人才之间的无间合作,资源共享;50%的直线经理不愿意区分高绩效员工和低绩效员工;47%的资深领导者没有把人才管理和企业战略进行有效结合;45的直线经理忽视慢性的低绩效行为;39%的任务分配、职位安排和人物不匹配;38%的CEO或者资深领导者没有很好的和员工分享作为 轴心人物 的卓越观点。 四、创意人才的管理新模式 基于对以上创意人才工作特点,个性和需求的分析,以及人才管理面临的严峻现状,我们认为中国企业创意人才的管理可以尝试以下提供的各种方式,并在综合企业实际的基础上,形成符合企业自身特色的创意人才管理系统。 1.创意人才管理:自CEO到基层主管的积极参与人才管理过程包括工作规划、人才潜质分析、招聘、职业化、教育和发展、人才保留、工作回顾、持续的职业发展规划和绩效评价等,而人力资源部门的工作由于包括招聘、培训、薪酬和持续的职业发展规划等。因此,传统以来人才管理一直被看作是人力资源部门的责任。但是,人力资源部门构建了人才管理的框架,提供人才测评的工具和供给人才来源,而其他功能部门最终把人才管理过程现实化。HR部门的总监和经理致力于把企业组织的发展目标和人才的发展需求进行有效结合,而作为其他部门的经理,需要利用一切机会加强和HR部门的沟通,以便了解所管辖部门人才的需求和发展目标,同时也给予HR部门更多的工作支持和信息反馈,让整个人才管理系统运作更加的全面和顺畅。 智慧的企业领导人都已经深刻的意识到,一个部门的努力工作总是有限的,创意人才管理成功的关键取决于各个部门,各个层级经理的通力合作。 2.把创意人才管理的设想现实化作为创意人才的主管,你需要经常对自己提一些诸如此类的问题:在我的工作范围内,我能做些什么以便更好的发展人才?哪些胜任力因素是我期望部门内的员工表现出来的,我能提供一些怎样的帮助以便他们更好的拥有并发挥这些胜任力?我怎样评估部门员工的成功,如何运用现有的资源帮助员工达到甚至超出期望的成功?我如何运用人力资源部门提供的工具和项目帮助部门内的人才达成部门绩效目标? 经常质疑这些问题,并努力把这些质疑和设想进行现实化,是你有效管理创意人才的第一步。 3.创意人才管理的最佳实践2006年11月,美国生产力和质量研究中心,美国领导力培训中心通过合作研究,得出关于人才管理的八大最佳实践:(1)广泛的定义 人才管理 ;(2)把各种人才管理的因素,有效整合成一个管理系统;(3)关注于高绩效能力人才的人才管理;(4)让企业的CEO、总监等高级别领导积极参与到企业的人才管理中来;(5)建立一个可见的胜任力模型,让每一个人才清楚企业所期望的工作技巧和工作表现;(6)广泛的运作并有效监控人才管理系统,消除人才之间的隔阂和差距;(7)积极有效的招聘,识别,开发,考核并保留人才;(8)定期的评估人才管理系统运作的结果。 4.为创意人才营造容错、自主、平等沟通的组织文化企业要根据创意人员的个性和需求,营造宽松、自主、尊重的组织文化,包括:(1)构建一个平等畅通的沟通平台,打破创新人才之间,创新人才与管理层之间的沟通障碍。诚实的信息反馈对于整个创意人才管理系统意义重大。如果没有正面积极的反馈,胜任力高的员工也许会失去工作的动力;如果没有消极反面的批评,表现差的员工也许不会明白自己表现不佳之处和需要提高的地方。企业可以经常举行高管与创新人才共同参加的午餐会、无主题讨论会、野外活动等,活动,促进大家开诚布公,增加彼此间对共同目标的认识,相互能力的信任和理解。最主要就是能形成一个信息资源共享的环境,这会使人才倍感信任和尊重,能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。 (2)体现企业的大度,塑造企业容错的工作环境。创意人才常标新立异、敢为人先,不因循守旧,随波逐流,但他们的创新和尝试也因为如此充满失误、失败,容忍失败的组织环境对创意人员是十分重要的。它可以有效缓解失败失误对创意人员带来的紧张感、内疚感和负罪感。 (3)实行弹性工作制。对企业的研发、创意人员实行弹性工作制,加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变,更有利于促进新创意的产出。 5.构建创意人才的领导力素质模型为企业的创意人才提供走向的行业领导者地位的职业发展通道,对其而言是最有效的管理和激励模式。培养创意人才的领导力,可以通过以下方法:(1)评估创意人才的需求和未来发展目标。通过对创意人才个人需求和个人最终发展目标的评估,企业可以有效识别人才个人所具备的,同时也是企业所需要的特殊的领导胜任力。并将识别结果结合进后续的绩效考核,企业培训和持续的职业发展规划中。 (2)个人领导力的评估。组织应鼓励创意人才对自身的优势和劣势作明确的评估,然后着重通过各种措施发展并提高其优势。 (3)教导和反馈。成功的人才管理基于有效的教导和反馈。在人才领导力的培养过程,给与诚实的反馈,并对目标的设定和未来发展规划等给与正确的教导。 (4)从经验中学习。人才需要从以往的经验和教训中积极学习,该做法帮助人才在各种相似的、新的甚至意想不到的情况下都可以应付自如。 6.创意人才:建立自身的 创意理念 美国知名的McKinsey公司报告中,把 人才理念 解释为 人才心里最基本的重要信念 。作为企业的创意人才,你需要经常问自己:我是否有足够的能力完成公司交与我的任务?我的创意是否可以对公司产品带来革新?我可以通过那些措施提高自己的创意能力? 另外,让创意人才为自己的未来发展设定明确的、可衡量的目标,企业根据其目标提供系列相关培训或者构建创意研讨平台,及时对创意人员的绩效进行评估等,都不失为好的方法和模式。责任编辑:三皮 国家品牌效应:欧盟品牌全球营销的利器
我们是一家铁精粉生产企业,是由母公司直接控股的子公司,产品销售及价格的确定全部由母公司控制。在货款结算上,我公司先以每吨低于合同价20元的价格向母公司结算货款并申报纳税,母公司再按合同价向购买方结算货款并申报纳税。关联企业的计税价格是否需要调整? 最近,某铁精粉生产企业的财务负责人向江西省萍乡市地税局12366纳税服务热线咨询。 该公司属增值税一般纳税人,与母公司是相互独立的法人,独立核算,单独纳税。产品销售时,先由母公司与购买方(钢铁生产企业)签订销售合同,然后由子公司根据销售合同将产品直接发送到购买方。在货款结算上,采取上述方式。对此关联交易是否进行纳税调整,税务人员和企业人员产生了分歧。税务人员认为,该子公司与母公司是关联企业,子公司向母公司销售的铁精粉价格明显偏低,子公司应再按每吨20元的价格调整计税收入,并补缴增值税。企业人员认为,虽然子公司、母公司是关联企业,但子公司向母公司销售铁精粉的价格不存在明显偏低问题,对铁精粉销售价格所差的20元钱不应再作调整或补缴增值税。 对此,咨询员认为应该从以下方面进行分析。 第一,本案例不适用关联企业交易税收调整。如果说本案例要适用关联交易调整的话,就只能根据《》第三十六条的规定,企业或者外国企业在中国境内设立的从事生产、经营的机构和场所与其关联企业之间的业务往来,应当按照独立企业之间的业务往来收取或者支付价款、费用;不按照独立企业之间的业务往来收取或者支付价款、费用,而减少其应纳税的收入或者所得额的,税务机关有权进行合理调整。《税收征管法》是税收征收管理方面的程序法,虽然按照《税收征管法》的规定处理任何税种的关联交易都基本可以适用,但还是要分析具体税种的政策规定。从《》、《》以及相关的增值税政策规定来看,尚未有关联交易调整的规定。因此,虽然有《税收征管法》的规定,但在无具体法规规定的情况下,适用《税收征管法》调整是不恰当的。 第二,本案例应该适用交易价格明显偏低调整的政策。虽然增值税相关政策没有关联企业交易价格调整的规定,但并不是说企业之间的商品交易价格税收上是不干预的。《增值税暂行条例》第七条规定,纳税人销售货物或者应税劳务的价格明显偏低并无正当理由的,由主管税务机关核定其销售额。《增值税暂行条例实施细则》第十六条规定,纳税人有条例第七条所称价格明显偏低并无正当理由或者有本细则第四条所列视同销售货物行为而无销售额者,按下列顺序确定销售额:(一)按纳税人当月同类货物的平均销售价格确定;(二)按纳税人最近时期同类货物的平均销售价格确定;(三)按组成计税价格确定。组成计税价格的公式为:组成计税价格=成本 (1+成本利润率)。属于应征消费税的货物,其组成计税价格中应加计消费税额。公式中的成本是指:销售自产货物的为实际生产成本,销售外购货物的为实际采购成本。公式中的成本利润率由国家税务总局确定。 根据上述增值税税收处理分析,本案例的关键是看该子公司销售给母公司产品的价格是否明显偏低。如果价格明显偏低,则要按照规定的方法调整计算增值税;如果价格不存在明显偏低,则不需要调整计算增值税。分析价格的合理性,首先,要对比企业正常的销售价格,看销售产品给母公司的价格是否在正常销售价格范围之内。企业销售产品的价格是波动的,在一定时间之内有一个合理的波动范围,如果销售产品给母公司的价格处于合理的波动范围之内,应该说是正常的价格,不属于价格明显偏低。否则,可以认为是价格明显偏低。其次,要看母公司在产品销售过程中所起的作用。本案例中母公司帮助子公司联系业务,发挥了中介服务职能作用,需要取得相应的报酬。如果按每吨收取20元差价作为报酬相对合理,而子公司按此价格销售也有合理利润的话,则此价格也不存在明显偏低的现象;如果子公司按每吨产品降低20元价格,与其他中介机构相比存在降低价格幅度较大,或者无类似情况比较而存在母公司、子公司利润分配不合理的现象,则属价格明显偏低,需要调整征收增值税。 可见,确定价格是否偏低需要考虑的因素很多,而且这些因素也会经常发生变化。因此,税企双方应该交流沟通,从多方面考虑定价的合理性。 责任编辑:阿郎 “包清工”的房企该不该缴增值税
